Lições de "A Arte da Guerra" - Liderança

Lições de "A Arte da Guerra" - Liderança

Por Evandro Costa de Oliveira

Não é a Bíblia falando, mas sabedoria que proveio do oriente, dos antigos chineses, no livro A Arte da Guerra; o livro todo é incrível, lembra muito Provérbios de Salomão; se você o ler, usando um livro de comentários sobre o A Arte da Guerra - estou usando o "Dominando a Arte da Guerra, Liu Ji e Zhuge Liang" - verá que é simplesmente extraordinário, as lições de tais, principalmente em colocá-las em prática na sua vida, especialmente quanto a questão de "liderança", "trabalho em grupo".

Liu Ji disse:

O que fará os soldados em batalha preferirem avançar a recuar, mesmo que seja pela sobrevivência, será a benevolência da liderança militar. Quando os soldados sabem que seus líderes cuidam deles como cuidariam de seus próprios filhos, eles amam os seus líderes como amam seus próprios pais. Isso faz com que queiram morrer na batalha, para recompensar a benevolência de seus líderes.

A regra é: "Respeite seus soldados como amados e eles, de boa vontade, morrerão com você." (Sun Tzu, A Arte da Guerra, "Terreno")

Não sei se percebeu - apesar de ser bem claro - aqui há um conselho básico para uma devida liderança: "Conquistar seus companheiros." Para isso, você não precisa ser dotado de um carisma especial, o livro nos apresenta alguns personagens que até mesmo mal falavam, mas que eram grandes comandantes. Mas sim você tem que revestir-se de benevolência, tratá-los como se fossem seus próprios filhos, isso não quer dizer mimá-los, mas amar como um pai ama um filho e luta para desenvolver o melhor nele.

Dessa forma, você conquista o respeito e a confiança da pessoa. E até mais, o verso diz, que a pessoa busca de algum modo querer recompensar. O que isso quer dizer? Quer dizer, que ele passa a ter atitude, em demonstrar sua consideração e valor pela sua liderança.

Na página 92, do Dominando A Arte da Guerra, há uma ilustração muito boa:

Durante a era dos Estados Antagônicos, quando o general Wu Qi, de Wei, era o governador militar do Rio Oeste, ele usou as mesmas roupas e comeu o mesmo alimento do mais inferior de seus soldados. Não usava uma esteira para se sentar e não cavalgava ao viajar. Ele, pessoalmente, carregava as próprias provisões e compartilhava do trabalho pesado e das necessidades dos soldados.

Certa vez, quando um dos soldados sofria por conta de uma ferida supurada no braço, o próprio general sugou para fora o pus.

Quando a mãe do soldado ouviu falar disso, começou a se lamentar.

Alguém disse a ela: "O seu filho é um soldado; contudo, o próprio general sugou o pus da ferida dele - o que há para se lamentar?".

A mulher disse: "No ano passado, o general Wu fez a mesma coisa pelo meu marido e, meu marido lutou na batalha sem dar nenhum passo atrás, finalmente morrendo nas mãos do inimigo. Agora que o general tratou do meu filho do mesmo modo, não tenho ideia de onde ele morrerá. É por isso que estou me lamentando".

Foi porque Wu Qi era tão rigoroso consigo mesmo e tão imparcial em relação aos outros e porque ganhara o coração de seus soldados que um Senhor de Wei o mantinha como governador militar de Rio Oeste. Wu Qi lutou 76 grandes batalhas contra senhores de outros estados antagônicos e obteve completa vitória 64 vezes.

Repare bem nessa história. Veja qual foi a atitude do general. Ele não ficava se elevando, usando de luxuria, se fazendo de nobre, de topo social. Mas ele, convivia e se identificava com "o mais inferior de seus soldados". Se você quer liderar, não fica se enchendo de privilégios, entre outros, nos quais se forma um abismo entre você e seus subordinados, mas antes, trate-os, conviva com eles como se fossem seus irmãos. Não se poupe pelo próximo, pelos seus companheiros, pela sua equipe, mas antes tome um tiro por eles, e certamente ele te cobrirá até o quando for velho.

Seja:

1. rigoroso consigo mesmo

2. imparcial com relação aos outros

3. ganhe o coração de seus soldados

Esses são os segredos que Wu Qi nos ensina.

.....

Autoridade

Liu Ji disse:

Quando soldados em batalha avançarem e não ousarem recuar, isso significa que temem seus próprios líderes mais do que o inimigo. Se recuar e não ousarem avançar, isso significa que temem mais o inimigo do que seus próprios líderes. Quando um general consegue que suas tropas mergulhem direto no meio do combate furioso, é a sua autoridade e austeridade que trazem isso à tona.

A regra é: "Ser temido e ainda precavido produz um bom equilíbrio" ("Diálogos de Li, Senhor de Wei").

É meio forte isso, e veja como é algo universal. Pense por exemplo na vida espiritual. As suas ações refletem uma atitude que é: "qual lado você preferiu", "qual lado você escolheu". NÃO HÁ EM CIMA DO MURO. Quando você exita em atender um lado, automaticamente quer dizer que você teme o inimigo mais do que seu líder. Poderíamos abordar e fazer um incrível sermão aqui, quanto a questão do soldado nisso: "A quem você teme?" Contudo, a questão aqui é a liderança.

Uma coisa que o livro A Arte da Guerra deixa bem claro é que a liderança deve ser respeitada e temida. Temida não porque os soldados não confiam nela, e tem medo que tal faça merda, pelo contrário; Temida não porque a liderança é cruel, malvada, pelo contrário. Mas sim temida, porque possui autoridade, mantém a palavra e é exemplar quanto a RECOMPENSA. O livro aborda muito a questão da RECOMPENSA, o líder deve ser justo. Dar prêmios e condecorações aos que merecerem, ao mesmo tempo em que até mesmo castigo, repreensões, ou execuções aos que merecerem tais. Veja uma ilustração que aborda o livro, de um fato que ocorreu:

Diz que no meio de uma guerra, um homem aristocrata orgulhoso e arrogante passou a ser o supervisor do exército, pois o general Rangju não havia conquista e não possuía confiança de suas tropas, então tal homem seria seu intermediário entre o comando das tropas. Só que chegou certo dia, num período conturbado, e o supervisor não chegou ao quartel; Rangju reuniu as tropas e informou-os sobre o acordo com o novo supervisor.

À tarde, o nobre finalmente chegou. Rangju perguntou-lhe: "Por que está atrasado?"

- "Meus parentes, que são nobres, deram-me uma festa de despedida. Assim, fiquei por isso."

Rangju disse: "No dia em que um líder militar recebe suas ordens, ele esquece o seu lar. Quando uma promessa é feita em face da batalha, ele esquece sua família. Quando soam os tambores de guerra, esquece seu próprio corpo. Agora, estados hostis invadiram nosso território; o estado está em tumulto; os soldados estão expostos nas fronteiras; o senhor não consegue descansar em paz ou desfrutar de sua comida. As vidas de todo o povo dependem de você - como pode falar em festas de despedida?".

Rangju, então, chamou o oficial responsável pela disciplina militar e perguntou-lhe: "Segundo a lei militar, o que acontece com alguém que chega depois da hora indicada?"

O funcionário respondeu: "Supõe-se que seja decapitado".

E ele foi morto. Todos os soldados ficaram tementes ao seu líder. Viram que era um homem de palavra, exemplar e justo.

Finalmente, o senhor enviou um emissário com uma carta perdoando o nobre, que era, antes de tudo, o novo supervisor do exército. O emissário galopou direto para o acampamento com a mensagem do senhor.

Rangju disse: "Quando um general está em campo, há ordens do regente que ele não acata".

Também disse ao oficial da disciplina: "Há uma regra de que não deve haver galopes pelo acampamento. Contudo, agora, o emissário fez justamento isso. O que deve ser feito com ele?".

O oficial disse: "Ele deve ser executado".

O emissário estava petrificado, mas Rangju disse: "Não é apropriado matar um emissário do regente", e executou dois acompanhantes do emissário no lugar dele. Isso também foi anunciado ao exército.

Rangju enviou o emissário de volta para relatar isso ao senhor e, então, partiu com o exército. Quando os soldados acamparam, o próprio Rangju supervisou a perfuração dos poços, a construção dos fornos, a preparação da comida e da bebida e o cuidado com os doentes. Compartilhou com os soldados todos os suprimentos da liderança, comendo as mesmas rações que eles. Foi especialmente gentil com os fatigados e os enfraquecidos.

Depois de três dias, Rangju chamou as tropas à ordem. Mesmo aqueles que estavam doentes quiseram cooperar, ansiosos para entrar em batalha por Rangju. Quando os exércitos de in e Yan ouviram falar disso, retiraram-se do estado de Qi. Ranhju fez com que suas tropas os caçassem e golpeassem. Finalmente, recuperou o território perdido e retornou com o exército vitorioso.

Veja como é que ele conseguiu a vitória. Os inimigos fugiram só de saber do comportamento das tropas de Rangju. Imagine você querer encarar um exército, em que até os doentes fazem questão de lutarem, ansiosos para entrar em batalha pelo seu líder. Isso é de fazer as pernas deles tremerem. Parece muito com a história de El Cid, um grande conquistador ali do período das Cruzadas. Onde todos o temiam, todos os europeus, os soldados da Igreja e dos reinados, assim como os muçulmanos. Todos quiseram destruí-lo, mas ninguém conseguiu. Todos o temiam, pessoas passaram a segui-lo voluntariamente por temê-lo. Fortalezas se renderam a ele, sem uma única resistência, só por temer sua fama.

Seja exemplar, seja um líder exemplar, de palavra, imparcial, que cumpri as leis, as normas, o código, o manual. Sendo exemplar tanto na punição quanto na recompensa e nos prêmios. E terá soldados que lhe seguem, temendo e respeitando sua liderança. Lembro do filme "300 de Esparta", assista aquele filme; Leonidas liderando 300 homens contra mais de 1 milhão de inimigos; mas por quem tais homens lutavam? A quem temiam? Eles não exitavam nem mesmo num único olhar de medo. Eis um outro principio de liderança.

E gostaria de terminar essa reflexão - pois se fosse comentar cada trecho impressionante do livro, eu acabaria publicando uma enciclopédia, pois é incrível mesmo; você lê uma página para e fica refletindo e fazendo analogias e como aplicá-las na vida... tanto é que isso faz do livro uma leitura que não rende, estou lendo há 9 meses esse livro que não é grande, e ainda faltam 50 páginas, por isso - com um comentário do "Dominando A Arte da Guerra", na página 95:

A regra é: "Onde há prêmios importantes, eles são homens valentes" ("As Três Estratégias", também em "Seis Segredos").

Isso nos faz tocar quanto a questão da recompensa. Quer ter funcionários valentes seja justo na recompensa, dando-lhe prêmios importantes. Entre outras áreas da vida. Principalmente para as pessoas não muito idealistas e mais materialistas é necessário recompensá-los com algo pelo qual vale a pena lutar. Por exemplo, veja no filme "Cruzadas", onde todos os moradores de Jerusalém são convocados a defender a sua cidade, e por quê? Qual recompensa? Qual o prêmio? A garantia que o povo, eles e suas famílias - mulheres e filhos - não seriam mortos pelo inimigo, mas conseguiriam livrar-se deles em liberdade e segurança. E todos deram o sangue, resistiram. Até que forçou o líder dos muçulmanos a fazer esse acordo.

Uma outra boa analogia seria quanto a "vida eterna"; mas não queria que esse fosse o foco dessa reflexão; mas algo mais voltado quanto a liderança mesmo.

Fonte: Disponível em: http://ociokako.blogspot.com.br/2008/02/lies-de-arte-da-guerra liderana.html. Acesso em: 08/09/12.

ACADEMIA DE POLÍCIA MILITAR REALIZA A 1ª ATIVIDADE FÍSICA PROGRAMADA 2012

APM – Alunos e cadetes participam da 1ª Atividade Física Programada

Alunos do Curso de Habilitação de Oficiais – CHO e cadetes do 2º ano do Curso de Formação de Oficiais – CFO participaram, no último dia 2, no pátio da Academia de Polícia Militar – APM, Bairro Prado, da 1ª Atividade Física Programada.

A ação, coordenada por cadetes do 3º ano do CFO, além de preparar os participantes para atividades relacionadas ao serviço policial militar, tem o objetivo de desenvolver nos futuros oficiais lealdade, espírito de corpo e resistência, atributos essenciais para o exercício de comando

Para os alunos, as atividades é um dos momentos especiais que utilizam para testar o seu conhecimento, tanto prático quanto teórico. “Foi revigorante e reforçou a coesão da escola”, ressaltou o aluno Isidoro, destaque do CHO. Também para o cadete Kleiser, destaque do CFO 2, "a atividade foi importante, pelo fato de levar à superação física e psicológica os executantes, contribuindo assim, para o desenvolvimento pessoal dos futuros oficiais da Polícia Militar".

Já para alunos do 3º ano, como coordenadores da 1ª Atividade Física, os trabalhos desenvolvidos no pátio da APM serviram como “laboratório de exercício das funções de comando e liderança e também para preparar os participantes para o exercício de atribuições inerentes ao oficialato”. (Alexandre França)

Fonte: https://www.policiamilitar.mg.gov.br/portal-pm/conteudo.action?conteudo=23226&tipoConteudo=noticia

LIDERANÇA E RELAÇÕES HUMANAS

Liderança nas relações humanas: uma perspectiva da função policial

Por Marcelo Tadeu Boas

Cadete da Polícia Militar de Minas Gerais

O relacionamento interpessoal, atualmente, se faz imprescindível na vida profissional de qualquer pessoa. Alguns atributos, como o autoconhecimento, a comunicação, a percepção e a ética, são, sem dúvida, as maiores características que um líder deve desenvolver e estão diretamente ligadas à função que o policial militar desenvolve na sociedade como garantidor da paz social.

No ambiente policial, especificamente no que tange atividade de comando, o autoconhecimento  é a primeira capacidade que se deve desenvolver para ter conhecimento dos pontos fortes e fracos ou mesmo para conhecer o próprio objetivo, ou seja, conhecer o próprio valor e sua influência sobre outras pessoas. E é exatamente essa característica que nos atribui autoconfiança, estima e nossa própria identidade.

É inquestionável que a comunicação é outro atributo fundamental no exercício da liderança: um bom líder é aquele que comunica de forma objetiva, clara e que permite que o grupo liderando também fale.

Dentre as quatro funções básicas da comunicação, percebemos que três delas são aplicadas constantemente no exercício de comando: o controle ( necessário em toda atividade), a motivação ( como meio esclarecedor da qualidade do desempenho e os pontos a serem melhorados) e a informação ( que facilita a tomada de decisões).

Alguns aspectos que influenciam na maneira de as pessoas ver e se relacionar com os outros, como crenças, personalidades e estados emocionais devem ser atentados pelo líder bem-sucedido. A liderança deve ser atrelada a um mecanismo que possibilita vermos o ponto de vista do outro: a empatia. Isso possibilita desenvolver um outro aspecto fundamental no desenvolvimento da liderança: a compreensão.

Portanto, o desenvolvimento interpessoal é imprescindível no processo de condução de pessoas. O líder é capaz de influenciar a mudança de comportamento para alcançar um objetivo, porém, essa habilidade seria impossível se não existisse comunicação, autoconhecimento e, principalmente, a conduta ética, um dos pilares que sedimentam o respeito à atividade policial.

Ideias do Curso de Montanha do Exército

No começo do mês de agosto, nós cadetes, fomos enviados pela Polícia Militar de Minas Gerais com a missão de  realizar um curso no 12 Batalhão de Infantaria do exército brasileiro, o 12 BI. O curso nomeado como “Curso Básico de combatente de Montanha” mexeu com um dos mais célebres medos de várias pessoas, o medo de altura!

Mas o que isso tem haver com Liderança? Sabe aquela idéia de aparência mais óbvia, porém real, que você já deve ter escutado de que “antes de liderar os outros devemos nos auto-liderar”! Pois então, apesar do curso ser muito mais ligado ao militarismo do que a função policial, ele tem algo precioso a ensinar: O auto-conhecimento, a capacidade de gerir o próprio medo, a força para continuar... Características comuns para os militares das forças armadas e o das forças policiais.

Vencer o medo de altura, confiar no colega que segura a corda que será a segurança de sua vida caso ocorra um erro na escalada ou no rapel, caminhar para cumprir uma missão nas alturas mesmo com as pernas tremendo, disciplinar a forma de alimentar-se, correr até a exaustão e criar a convicção de que as poucas horas de sono que lhe resta são necessárias para a repetição de tal sacrifício no dia posterior.

A marcha de volta, iniciada as 2horas da madruga e terminada as 11horas da manhã, subindo e descendo morros intermináveis, carregando pesos incômodos na mochila, com as pernas não respondendo algumas vezes aos esforços, com a mente fraquejando diante das ordens, tendo como companheiros o cansaço, a fome e lindas paisagens, ..., deram-me a idéia de que os maiores inimigos da formação de um caráter de liderança são os próprios vícios do medo, do cansaço, da preguiça, da insegurança... Com esse curso, combinado com vivências e leituras, cheguei a conclusão que em nossa mente há uma luta, uma guerra, enquanto vivemos, entre a racionalidade e esses vícios de sentimentos inferiores. Podemos escolher de forma simples a eleição da vitória da racionalidade, porém o difícil mesmo é fazer-la, em nossa própria mente, tornar-se vitoriosa.

Isso, observando colegas com características de liderança, foi bem observável no curso de montanha.Dentre nós,  os cadetes mais bem equilibrados eram os que menos medo demonstravam, com algumas raras exceções, é claro, estamos nos dando com deduções do comportamento humano.

Creio que o líder é aquele que faz o racional ser o vitorioso em sua mente, independente da circunstancia, por isso suas decisão pessoais são racionais, lógicas e, na maior parte das vezes (quando o racional vence), acertadas.

Como diz o ditado, citado no livro “Os sete hábitos das pessoas altamente eficazes”, Stephen R. Covey, crie uma Idéia, da Idéia faça um feito, de vários feitos faça um hábito, de um hábito bem solidificado construa um caráter e deste colha um destino. O problema principal neste caminho entre idéias e destinos,  é o medo, e os outros vícios, que agem no feito, impedindo-o que seja realizado ou repetido até criar um hábito. Sendo que a liderança deve ser um caráter que se origina de feitos,  trabalhar as vitórias interiores contra o medo é um dos primeiros passos para se tornar alguém melhor.

Escrito por Adalberto, CAD PMMG.

MOTIVAÇÃO

Motivação: o desafio de liderar equipes com pessoas desinteressadas

Por Felipe Suzin

O integrante desinteressado ou permanentemente desmotivado é um desafio comum nas organizações voluntárias e sem fins lucrativos, mas também está presente nas empresas, na sala de aula e até no seu grupo de estudos. Como lidar com ele sem removê-lo da equação?

Seria tudo mais fácil se você pudesse clicar com o botão direito na sua equipe, selecionar a opção “Incrementar motivação”, e pronto. Mas a motivação é um processo, não um evento isolado. É conseqüência, e não causa. A sua ausência pode vir de problemas conjunturais, estruturais, de infra-estrutura, de processos, e até mesmo de liderança em si.

Algumas razões comuns para a perda da motivação do membro da equipe são a falta de reconhecimento, de conhecimento dos objetivos da atividade que realiza, de uma perspectiva de progressão no futuro, os processos mal estruturados, a inadequação das métricas às características da equipe, e a inépcia dos superiores hierárquicos.

Desinteressados, mais do que simplesmente estorvos funcionais, são muitas vezes uma criação da própria organização, por intermédio de políticas equivocadas de gestão de pessoas, pressão por metas elevadas sem o correspondente incentivo, ausência de planos de carreira, etc. Estes fatores ajudam a criar um verdadeiro batalhão de problemas que um pouco de planejamento poderia evitar.

Como a maior parte destes problemas pertencem à esfera estratégica da empresa, foquei no trato direto com a equipe, que está mais ao alcance do gestor de nível médio da organização. Mas não esqueça: na próxima reunião com a diretoria, puxe os temas acima citados para a mesa de discussões.

Liderando a equipe: Para liderar com efetividade uma equipe assim, a ferramenta mais útil é o diálogo. Esta é uma ferramenta tão poderosa, que pode promover verdadeiros milagres comportamentais no seu negócio. Mais eficiente que punições, demissões, e o envolvimento emocional das “chamada aos brios”.

·         A raiz do problema. Procure descobrir junto do funcionário qual a sua motivação para o desinteresse. Sim, até para não fazer nada devemos estar motivados de alguma maneira. As causas podem ser as mais diversas, mas ouvi-las e compreendê-las é um passo enorme na resolução do problema. O truque aqui é saber realmente ouvir e refletir, e não se limitar a escutar e depois fazer um discurso motivacional.

·         Agir sobre as causas. Uma vez descobertas as causas, procure saná-las. Lembra das qualidades do líder? Uma delas é remover obstáculos para a equipe. Existem desde a teoria das necessidades de Maslow até a de Extratos de Elliott Jacques para explicar a motivação das pessoas, mas o básico pode ser saber que a forma mais fácil de diagnosticar é observando com atenção e dialogando francamente.

·         Diga a verdade. Não adianta dourar a pílula se o desinteresse do seu subordinado esta atrapalhando o desempenho da equipe ou até mesmo o andamento do trabalho. Diga isto a ele com todas as letras, mas em uma conversa reservada. Nem sempre ele reagirá de forma negativa, desde que você o faça com respeito à sensibilidade de cada um. Você aumenta a chance de não ter problemas com isto se seguiu corretamente o primeiro passo.

·         Comunique bem os objetivos. Reveja a comunicação de seus objetivos. Muitas vezes o desinteresse é resultado direto da falta de comunicação clara dos objetivos da empresa ou da equipe. Em muitos casos, além dos objetivos não estarem claros, os incentivos também não estão, ou seja, os desinteressados não fazem além do mínimo necessário porque não percebem a razão de fazer mais, e nem o incentivo para que o façam, as duas chaves para o interesse.

·         Inspire a equipe. Ouça a si mesmo. Perceba o que faz com que você esteja interessado. Falar com as pessoas armado de um interesse sincero muitas vezes faz com que elas partilhem da sua motivação. Um líder muitas vezes tem um pouco desta característica inspiradora que genuinamente move os outros a segui-lo, principalmente quando eles percebem que dividindo o sacrifício com você, também partilharão da vitória no final.

Dirigentes preocupados exclusivamente com o curto prazo recorrem a instrumentos adicionais, como oferecer premiações fantásticas, estimular a competição dentro da equipe, ou simplesmente ameaçar com demissões ou perda de benefícios. Nada garante que estas soluções comuns e imediatas não sejam mais eficientes em sua organização a curto prazo, mas elas não motivam de verdade, apenas empurram o problema para a frente.

                                                                                                                  Fonte: www.lideraoline.com

Até que ponto o líder é amigo?

 Líder: gestor ou amigo?   

Por Claudiney Fullmann

Quando uma pessoa é levada à condição de líder, várias circunstâncias podem impactar seu desempenho e o de sua equipe. Nesse momento, bons questionamentos ajudam a entender o que acontece, como: “Por que alguém se tornou chefe?”, “Seu antecessor se aposentou ou saiu da empresa?”, “Os negócios ampliaram e a empresa criou nova vaga?”, “Houve promoção interna ou recrutamento externo?”.

Em quaisquer casos, a empresa espera que o novo ocupante da posição – não importa se é supervisor, gerente ou diretor – seja responsável por obter resultados e compartilhe os valores da empresa, basilares da cultura existente ou pretendida.

Normalmente, é atribuída a esse líder uma autoridade compatível com a responsabilidade cobrada. Começa então um novo ciclo histórico: novo chefe; novas características; novas metas; novos conhecimentos, habilidades e atitudes; novos desafios e novas expectativas, tanto da empresa quanto do ocupante da vaga e das equipes de parceiros e liderados. Mesmo os já conhecidos de casa passam a usar um novo chapéu. São cobrados e cobradores simultaneamente, mudando sua rotina.

Amizade – Acredito que os casos mais complicados são os daqueles promovidos internamente. Antes da divulgação do novo papel, eles tinham o mesmo nível dos colegas de trabalho, muitos amigos pessoais, alguns até com laços familiares, e compartilhavam dos mesmos problemas e birras com o chefe. De repente, mudam as regras – de pedra vira vidraça – e de colega passa a chefe. Como fica a amizade?

Lembro-me de um filme de guerra, do qual, embora não tenha retido o nome, fixei na mente a cena: dois militares da mesma patente estavam nos acentos frontais de um jipe quando o carona recebeu um comunicado pelo rádio, dando-lhe a notícia de que passaria a ser o comandante daquele regimento. Logo a seguir, ele pediu para seu colega parar o jipe, desceu e foi se sentar no banco traseiro, passando a dar ordens ao motorista. A atitude foi típica de marcar a posição de autoridade recém-assumida.

Isso não significa que a amizade tenha sido rompida, mas sim ajustada à nova realidade. Normalmente, quem abusa da velha amizade é o liderado, que se acha no direito de ter privilégios em relação aos demais, criando constrangimento até para o “chefe amigo”. Talvez, esse nunca tenha sido amigo de fato. É da boca para fora, não é “a coisa pra se guardar no fundo do peito”, como diz o poeta.

Mudanças – Para não haver conflito entre subordinação e amizade, há de se entender que novas regras de relacionamento passem a existir. A autoridade deve ser respeitada e até valorizada perante os demais colegas. O sucesso de um amigo é também o nosso.

Lamentavelmente, quando há uma movimentação interna, alguns que desfrutavam de posições semelhantes, ao verem um colega ser promovido, ficam enraivecidos pela inveja e se frustram ao se questionarem: “Por que essa pessoa e não eu?” ou “O que ela tem de melhor do que eu?”. Uma das primeiras providências do novo líder é “ajustar os ponteiros” com esse liderado. Já vi casos em que o desgostoso foi “florescer em outro ambiente”. Aliás, esse é um dos cuidados que a empresa deve ter quando promove um dos amigos inseparáveis ou, até mesmo, cônjuges, principalmente quando a esposa passa a ser chefe do marido.

Muitas coisas mudam. O círculo de tomadores de decisão é diferente do operacional, por mais transparente que seja a cultura da empresa. Certos sigilos estratégicos não podem ser compartilhados, com risco de vazamento de informações, até mesmo com boas intenções.

Imparcialidade – Como gestor, o líder tem de manter o equilíbrio entre os resultados globais da empresa e os resultados e harmonia da equipe. É essencial mantê-la motivada, desafiada e orientada. Ser amigo e conselheiro ajuda os membros a se desempenharem melhor, mas não pode haver “apadrinhamento” de ninguém, sob pena de ser boicotado pelos que se sentirem preteridos por não serem “amiguinhos do chefe”.

Assim como não deve discriminar ninguém, o líder também tem de aprender a trabalhar com a diversidade na equipe, privilegiando a competência e, talvez, principalmente dos amigos. Não é tratar todo mundo igual, pois pessoas são diferentes e requerem atenções diferenciadas. Saber se manter coerente e justo com todos, ser firme e proativo requer decisões difíceis, nem sempre amistosas e populares.

Em dinâmicas de motivação de equipes, uso a música Amigos para sempre, relembrando que um bom amigo respeita a autoridade do outro, contribuindo para o seu sucesso. Simultaneamente, um líder motivador também precisa estar sempre motivado para poder motivar os outros. Ele deve possuir uma força interior capaz de suportar os desafios próprios enquanto auxilia e desafia sua equipe, ter mãos de aço com luvas de veludo (ser rígido e sensível), ser resiliente ao estresse e manter o humor mesmo nas condições mais traumáticas. Encontrar esperança quando muitos já desistiram não é uma tarefa fácil, principalmente nos primeiros meses de comando, quando não existe um mentor ou coach ao seu lado.

Na nova realidade, obter resultados e ter sensibilidade para lidar com as pessoas pressupõe gestão de negócios e liderança efetivas. Para os que foram recrutados externamente, os princípios são os mesmos: seja amigo de sua equipe, mas cobre resultados.

Delegação – Para que o líder possa gerenciar o todo de maneira produtiva e, até mesmo, superar as metas desafiadoras a fim de ampliar os resultados, é fundamental a delegação. Para tal, ele precisa ter muito claro dois parâmetros:

1.    O que delegar?

2.    Para quem delegar?

Lembre-se sempre de que a responsabilidade final não se delega. Portanto, dê liberdade de ação, mas exija feedback constante do delegado sobre o que foi feito, quando e por que uma decisão foi tomada.

Na escolha do delegado, a confiança é indispensável. Nesse caso, a amizade pode ser um bom auxiliar. Quase sempre conhecemos os defeitos de um amigo, mas demoramos um pouco mais para identificar os de um desconhecido. Entretanto, sempre fique vigilante.

Prefiro os que avaliam, decidem, implantam, comunicam o que fizeram e assumam as consequências. Aprendi na vida que é mais fácil obter o perdão do que a permissão. Gosto dos que assumem riscos. Eles podem até errar, desde que acertem mais do que errem. Cuidado, entretanto, com os incompetentes motivados.

Motivação – De todas as maneiras, dedique tempo para capacitar sua equipe, para conhecer bem cada um de seus membros e treiná-los nos pontos com potencial de melhoria. Prepare-se a fim de ter gente para delegar! Um bom líder precisa ter um ponto de vista educativo para tirar lições dos sucessos e fracassos. Um líder sempre preocupado com a evolução de seu pessoal é mais que um amigo.

Motivar as pessoas com amizade sincera e monitorar resultados audaciosos, cobrando desempenhos superiores, mantém a garra de todos, aflora um sentimento de pertencer a algo e alivia a carga dos grandes desafios. Quando não se consegue o esperado, é preciso ter serenidade para avaliar onde houve a falha, identificar a causa-raiz, considerar ações preventivas que evitem reincidência e recuperar a motivação.

Procure compartilhar constantemente as alegrias do sucesso e os méritos da vitória. A amizade será espontânea e sem ansiedade e sentimentos de culpa por parte de ninguém.
                                   
                                                                                                                         Fonte: www.lideraonline.com.br

MENSAGEM A GARCIA

Mensagem a Garcia

Elbert Hubbard – fevereiro de 1899

Em todo este caso cubano, um homem se destaca no horizonte de minha memória. Quando irrompeu a guerra entre a Espanha e os Estados Unidos, o que importava aos americanos era comunicar-se, rapidamente, com o chefe dos revoltosos – chamado Garcia - que se encontrava em uma fortaleza desconhecida, no interior do sertão cubano. Era impossível um entendimento com ele pelo correio ou pelo telégrafo. No entanto, o Presidente precisava de sua colaboração, e isso o quanto antes. Que fazer? Alguém lembrou: "Há um homem chamado Rowan... e se alguma pessoa é capaz de encontrar Garcia, esta pessoa é Rowan”.

Rowan foi trazido à presença do Presidente, que lhe confiou uma carta com a incumbência de entregá-la a Garcia. Não vêm ao caso narrar aqui como esse homem tomou a carta, guardou-a num invólucro impermeável, amarrou a ao peito e, após quatro dias, saltou de um pequeno barco, alta noite, nas costas de Cuba; ou como se embrenhou no sertão para, depois de três semanas, surgir do outro lado da ilha, tendo atravessado a pé um país hostil, e entregue a carta a Garcia. O ponto que desejo frisar é este: Mac Kinley deu a Rowan uma carta destinada a Garcia; Rowan tomou-a e nem sequer perguntou: "Onde é que ele está?”.

Eis aí um homem cujo busto merecia ser fundido em bronze e sua estátua colocada em cada escola. Não é só de sabedoria que a juventude precisa... Nem de instruções sobre isto ou aquilo. Precisa, sim, de um endurecimento das vértebras para poder mostrar-se altiva no exercício de um cargo; para atuar com diligência; para dar conta do recado; para, em suma, levar uma mensagem a Garcia. O General Garcia já não é deste mundo, mas há outros Garcias. A nenhum homem que se tenha empenhado em levar adiante uma tarefa em que a ajuda de muitos se torne precisa tem sido poupados momentos de verdadeiro desespero ante a passividade de grande número de pessoas ante a inabilidade ou falta de disposição de concentrar a mente numa determinada tarefa... e fazê-la. A regra geral é: assistência regular, desatenção tola, indiferença irritante e trabalho malfeito.

Ninguém pode ser verdadeiramente bem-sucedido, exceto se lançar mão de todos os meios ao seu alcance, para obrigar outras pessoas a ajudá-lo, a não ser que Deus Onipotente, na sua grande misericórdia, faça um milagre enviando-lhe, como auxiliar, um anjo de luz. Leitor amigo, tu mesmo podes tirar a prova. Está sentado no teu escritório, rodeado de meia dúzia de empregados. Pois bem, chama um deles e pede-lhe: "Queria ter a bondade de consultar a enciclopédia e de fazer a descrição resumida da vida de Corrégio".

Dar-se-á o caso de o empregado dizer, calmamente: - "Sim, senhor" e executar o que lhe pediste? Nada disso! Olhar-te-á admirado para fazer uma ou algumas das seguintes perguntas:

- Quem é Corrégio?

- Que enciclopédia?

- Onde está a enciclopédia?

- Fui contratado para fazer isso?

- E se Carlos o fizesse?

- Esse sujeito já morreu?

- Precisa disso com urgência?

- Não seria melhor eu trazer o livro para o Senhor procurar?

- Para que quer saber isso?

Eu aposto dez contra um que, depois de haveres respondido a tais perguntas e explicado a maneira de procurar os dados pedidos, e a razão por que deles precisas, teu empregado irá pedir

a um companheiro que o ajude a encontrar Corrégio e depois voltará para te dizer que tal homem nunca existiu. Evidentemente pode ser que eu perca a aposta, mas, seguindo uma regra geral, jogo na certa. Ora, se fores prudente, não te darás ao trabalho de explicar ao teu "ajudante" que Corrégio se escreve com "C" e não com "K", mas limitar-te-á a dizer calmamente, esboçando o melhor sorriso: - "Não faz mal... não se incomode". É essa dificuldade de atuar independentemente, essa fraqueza de vontade, essa falta de disposição de, solicitamente, se por em campo e agir, é isso o que impede o avanço da humanidade, fazendo-o recuar para um futuro bastante remoto. Se os homens não tomam a iniciativa de agir em seu próprio proveito, que farão se o resultado de seu esforço resultar em benefício de todos? Por enquanto parece que os homens ainda precisam ser dirigidos.

O que mantém muitos empregados no seu posto e o faz trabalhar é o medo de, se não o fizer, ser despedido ou transferido no fim do mês. Anuncia-se precisar de um taquígrafo e nove entre dez candidatos à vaga não saberão ortografar nem pontuar, e - o que é pior - pensa não ser necessário sabê-lo.

– "Olhe aquele funcionário - dizia o chefe de uma grande fábrica. É um excelente funcionário. Contudo, se eu lhe perguntasse por que seu trabalho é necessário ou por que é feito dessa maneira e não de outra, ele seria incapaz de me responder. Nunca deve ter pensado nisso.

Faz apenas aquilo que lhe ensinaram, há mais de 3 anos, e nem um pouco a mais".

"Será possível confiar-se a tal homem uma carta para entregá-la a Garcia?”.

Conheço um homem de aptidões realmente brilhantes, mas sem a fibra necessária para dirigir um negócio próprio e que ainda se torna completamente nulo para qualquer outra pessoa devido à suspeita que constantemente abriga de que seu patrão o esteja oprimindo ou tencione oprimi-lo. Sem poder mandar, não tolera que alguém o mande. Se lhe fosse confiada a mensagem a Garcia retrucaria, provavelmente:

- "Leve-a você mesmo!". Hoje esse homem perambula errante, pelas ruas em busca de trabalho, em estado quase de miséria. No entanto, ninguém se aventura a dar-lhe trabalho porque é uma personificação do descontentamento e do espírito da discórdia. Não aceitando qualquer conselho ou advertência, a única coisa capaz de nele produzir algum efeito seria um bom pontapé dado com a ponta de uma bota 44, sola grossa e bico largo.

Pautemos nossa conduta por aqueles homens, dirigente ou dirigida, que realmente se esforçam por realizar o seu trabalho. Aqueles cujos cabelos ficam mais cedo envelhecidos na incessante luta que estão desempenhando contra a indiferença e a ingratidão, justamente daqueles que, sem o seu espírito empreendedor, andariam famintos e sem lar.

Estarei pintando o quadro com cores por demais escuras?

Não há excelência na nobreza de si mesmo; farrapos não servem de recomendação. Nem todos os ricos são gananciosos e tiranos, da mesma forma que nem todos os pobres são virtuosos.

Todas as minhas simpatias pertencem ao homem que trabalha, fazendo o que deve ser feito, melhorando o que pode ser melhorado, ajudando sem exigir ajuda. É o homem que, ao lhe ser confiada uma carta para Garcia, toma a missiva e, sem a intenção de jogá-la na primeira sarjeta, entrega-a ao destinatário. Esse homem nunca ficará "encostado", nem pedirá que lhe façam favores.

A civilização busca ansiosamente, insistentemente, homens nessa condição. Tudo que tal homem pedir, se lhe há de conceder. Precisa-se dele em cada vila, em cada lugarejo, em cada escritório, em cada oficina, em cada loja, fábrica ou venda. O grito do mundo inteiro praticamente se resume nisso:

“PRECISA-SE - E PRECISA-SE COM URGÊNCIA - DE UM HOMEM CAPAZ DE LEVAR UMA MENSAGEM A GARCIA”.

Fonte: pt.wikipedia.org/wiki/Mensagem_a_Garcia